03 September 2021

Hidden Champions und ihre Etablierung in Schwellenlandern

Sebastian Hoffmann

German Desk Manager

Der Begriff „Hidden Champions“ wurde von Hermann Simon bei der Erforschung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit als ein besonderes Phänomen kleiner und mittlerer Unternehmen festgestellt und fand bereits vor mehr als 30 Jahren erstmals öffentlich Erwähnung. Im weltweiten Vergleich führt Deutschland laut Forbes deutlich mit 16 Hidden Champions pro Million Einwohner (1.300+ Unternehmen), gefolgt von Japans 1,6. Die Vereinigten Staaten finden sich mit 1,2 Hidden Champions pro Million Einwohner auf dem vierten Platz wieder.

Gerade die kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) sind es, die entscheidend für Wachstum und Wohlstand einer Volkswirtschaft einhergehen. Im Jahr 2019, noch zu Zeiten vor der Pandemie, waren in Deutschland insgesamt 32,3 Millionen Erwerbstätige in Unternehmen dieser Kategorie beschäftigt. Damit lag der Anteil, den KMUs an allen Erwerbstätigen auf sich vereinen, in der Spitze bei noch nie da gewesenen 71,2 %.

 

Somit kommt es nicht überraschend, dass Deutschlands langfristiger Exporterfolg überwiegend von genau diesen Unternehmen und ihrer Innovationskraft abhängt. Firmen dieser Kategorie befinden sich in der Regel in Familienhand und beschäftigen meist unter 500 Mitarbeiter. Sie erwirtschaften einen Jahresumsatz zwischen 50 Millionen und drei Milliarden Euro. Die meisten dieser Unternehmen operieren innerhalb einer Nische, womit sie der breiten Öffentlichkeit weitestgehend unbekannt sind. Dennoch sind ihre Marken international führend. Man kann gar von einem Alleinstellungsmerkmal sprechen.

Doch was macht diese Unternehmen so stark und kann eine solche Nische in Schwellenländern im Rahmen einer Expansion vergleichsweise erfolgreich bedient werden?

Balanceakt im Premium-Segment

Die wirtschaftliche Bedeutung der Schwellenländer hat sich in den letzten Jahren weiter dynamisiert. Das Wachstum dieser Länder werde den Welthandel bis 2030 grundlegend verändern und neu ordnen, so eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC. Ansätze einer multipolaren Weltordnung resultieren bereits zu Veränderungen bei industriellen Produktionszyklen und der globalen Rohstoffpreise. Wer in diesem Umfeld als Mittelständler Marktanteile gewinnen will, muss qualitativ hochwertige Produkte zu bezahlbaren Preisen anbieten.

Die richtige Balance zu finden, ist nicht immer einfach und kann langfristig hinsichtlich Logistik und Lieferkettenmanagement eigentlich nur über regionale Produktionsstandorte realisiert werden. Die stark heranwachsenden Mittelschichten, vor allem in China und Indonesien, dürften in den nächsten Jahrzehnten dafür sorgen, dass die Produktpräferenzen dieser Käuferschichten einen starken Einfluss auf die Produktentwicklung und die damit in Verbindung stehenden Fertigungsketten ausüben.

Fokus auf traditionelle Fähigkeiten

Viele Länder richten die Strategie ihrer Märkte in der Regel nach den vorhandenen Ressourcen aus. Da Deutschland traditionell nicht auf viele natürliche Ressourcen und Bodenschätze zurückgreifen kann, kommt es auf traditionelle Kompetenzen an. Der Grundstein dazu wurde bereits früh im deutschen dualen Ausbildungssystem gelegt und ist laut Simon der Hauptgrund für die Innovationskraft in Ingenieurberufen. Deutschland kann hier möglicherweise auf die am besten qualifizierten Arbeiter der Welt zurückgreifen. Dennoch ist es wichtig, dass sich die duale Berufsausbildung zukünftig fortwährend den Entwicklungen der globalen Absatzmärkte anpasst.

Um auf dem Arbeitsmarkt die führende Position zu behaupten und wettbewerbsfähig zu bleiben, muss das duale Ausbildungssystem neue, zukunftsweisende Ausbildungsberufe ausbilden und sich neuen Berufsbildern öffnen. Dies trifft vor allem auf Bereiche zu, die auf den Megatrends der Zukunft aufbauen. Insbesondere wird es darauf ankommen, prägende Elemente des deutschen Berufsausbildungssystems zu erhalten und zugleich eine ausreichende Flexibilität und Anpassung an die modernen Entwicklungen der Globalisierung zu ermöglichen.

Internationale Fertigungsbasis mit lokaler Charakteristik

Ein starkes verarbeitendes Gewerbe bleibt auch in Zukunft von enormer Bedeutung für den heimischen Arbeitsmarkt. Denn trotz der globalen Unternehmensausrichtung und dem Einfluss von Industrie 4.0 können so weiterhin Arbeitsplätze gesichert und neue Investitionen in lokale Standorte und Anlagen durchgeführt werden. Dies haben mehrere Fallstudien aus Untersuchungen unterschiedlicher Internationalisierungsstrategien bestätigt. Auch wenn die Produktion, um näher am Kunden zu sein, zunehmend ins Ausland verlagert wird, so werden Geschäftsausrichtung und Strategie weiterhin an der Basis entschieden. Dadurch, dass sich der überwiegende Teil der Mittelständler in Familienbesitz befindet, wird nach entsprechenden Werten und Praktiken gehandelt. Langfristige Kundenbeziehungen und Kontinuität sind dabei wichtiger als kurzfristiger Profit. Die Interessen der Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten sollten daher in einem von gemeinsamen Werten geprägten Verhältnis zueinander stehen.

Die Herausforderung für die Zukunft des Mittelstandes besteht darin, sich im mittleren Preissegment, in dem die Nachfrage gerade in Schwellenländern höher ist, zu etablieren, ohne gleichzeitig die Premium-Identität der Marke zu verlieren. Durch Kostensteigerungen in Lohn und Unterhaltung in China wird  Südostasien weiter an Bedeutung gewinnen. Diese Entwicklung ist langfristig gesehen positiv für die Unternehmen, da durch die Diversifikation eine zu große Abhängigkeit von einzelnen Märkten vermieden werden kann. Strategien in der Asien-Pazifik Region sollten zudem das RECP-Freihandelsabkommen berücksichtigen. Kleinere Mittelständler können je nach Land eine gesonderte Strategie definieren, die auf den Erkenntnissen einer lokalen Marktstudie aufbaut. Größere Mittelständler hingegen könnten ihr Handeln lokal und überregional gleichzeitig steuern, beispielsweise über eine Asien-Zentrale in Singapur und regionale Produktionsstandorte in ausgewählten Schwellenländern.

 

Diversifizierung der Produktpalette erleichtert Marktsegmentierung

Nach einer langen Erfolgsgeschichte steht der deutsche Mittelstand vor wichtigen strategischen Entscheidungen. Wettbewerber aus Schwellenländern haben in Nischenmärkten aufgeholt und sind dabei, diese zu erobern. Wenn die Hidden Champions keine Strategie finden, wird ihr zukünftiges Wachstum stark reduziert und sie werden dann Schwierigkeiten bekommen, zusätzlichen Wert zu generieren. Doch wann und in welchem Umfang sollten kleinere, sich erst noch entwickelnde Märkte in Betracht gezogen werden? Wann ist der richtige Zeitpunkt eine Investition in diesem Ausmaß in Erwägung zu ziehen? 

Eine eindeutige Antwort darauf kann man nicht geben. Diese Entscheidung hängt von verschiedenen Faktoren wie der aktuellen und zukünftigen Größe des Unternehmens, dem Anteil des Premium-Segments, Eintrittsbarrieren, Kosten und der Stärke des lokalen Wettbewerbs vor Ort ab. Eine weitere Option ist die Erweiterung der Produktpalette mit speziellen Produkten, die beispielsweise nur für Schwellenländer bestimmt sind. Dies macht Sinn, sofern die Nische relativ groß ist und für das Mid-Market-Segment ein starkes Wachstumspotenzial besteht. In diesem Fall würde man dann sogar direkt mit den lokalen Wettbewerbern der Schwellenländer konkurrieren. Geht der Plan jedoch auf, besteht die Aussicht auf ein starkes nachhaltiges Wachstum mit attraktiven Margen und einer Produktpalette, die diverse Märkte gleichzeitig bedienen kann.

China vs German market segment

Die Risiken sind jedoch beträchtlich, da westliche Nischenmarktführer nicht selten nur ungenügend lokale Marktexpertise vorweisen. Je weiter lokale Wettbewerber vorankommen, desto größer sind außerdem ihre Kostenvorteile und desto höher sind die Hürden, die überwunden werden müssen, um ihren Vorsprung wieder aufzuholen.

Professionelle Marktrecherche auch für
Hidden Champions empfehlenswert

Gute Ideen und innovative Produkte kennen keine Grenzen. Die internationale Geschäftsausweitung ist folglich wichtig für das zukünftige Wachstum des Mittelstandes. Entscheidend für eine erfolgreiche Expansion in neue Märkte sind gute Planung, eine Fokussierung auf das Kerngeschäft sowie eine Standortanalyse des Bedarfs im jeweiligen Land. Da genügt es nicht, sich nur untereinander verständigen zu können, auch die rechtlichen Rahmenbedingungen nehmen neben den wirtschaftlichen einen hohen Stellenwert ein.

Kulturelle Unterschiede und komplexe regulatorische Anforderungen erschweren es, ein Gefühl dafür zu bekommen, wo man anfangen soll und wem man vertrauen kann. Trotz sich ständig wandelnder Markbedingungen rechtfertigt das starke Wachstum vergleichsweise erhöhte Investitionen, vor allem in den ersten Jahren. Egal welche Ziele individuelle Hidden Champions verfolgen, es ist wichtig, dass man mit Partnern zusammenarbeitet, die bereits auf langjährige Erfahrung in der Region zurückgreifen können. Diese können Ihnen neben der Gründung auch in Fragen zur Unterhaltung mit lokaler Expertise jederzeit mit Rat und Tat zur Seite stehen.

 

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